研究表明，成功和失敗的地板企業(yè)間的差別，并不完全在于是否洞察了外部4大環(huán)境變化，更關(guān)鍵在于是否采取了正確行動。同時兩者在運營過程中的主要差別，在于企業(yè)內(nèi)部8大關(guān)鍵要素的變革步驟和內(nèi)在一致性上。如果地板企業(yè)8大關(guān)鍵要素變革步驟有序、內(nèi)在協(xié)同，可以保證企業(yè)在市場競爭中的正確方向，使之擁有持續(xù)競爭力。反之，則企業(yè)各要素呈游離狀態(tài)，市場表現(xiàn)散亂，將逐步喪失市場主動。

更深入的研究還發(fā)現(xiàn)，成功地板企業(yè)對內(nèi)部8個關(guān)鍵要素變革都遵循4個有序的步驟展開，且始終有條不紊。

第一步，他們進(jìn)行了正確的“戰(zhàn)略定位”，比如他們總是在品牌差 異化領(lǐng)先戰(zhàn)略、渠道低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者集中化戰(zhàn)略3種戰(zhàn)略中選擇一種戰(zhàn)略定位，并持之以恒;第二步，他們進(jìn)行了更具戰(zhàn)略意義的“區(qū)域市場布局”，準(zhǔn)確界定了是選擇“中心輻射戰(zhàn)略”還是選擇“包圍突破戰(zhàn)略”;

第三步，他們依據(jù)戰(zhàn)略定位和區(qū)域布局，進(jìn)行了“營銷組合策略”的優(yōu)化，對“產(chǎn)品、價格、渠道和促銷”的營銷要素做出了有效調(diào)整，以適應(yīng)自己的戰(zhàn)略定位;第四步，也是最重要的一步，他們都將“組織管理模式和資源配置”進(jìn)行了一致的配置和實施，要么是建立了更具決策彈性機(jī)制的組織以加快市場響應(yīng)速度，要么是優(yōu)化了資源投入審批流程，提高了運營效率。整個流程先后有序，環(huán)環(huán)相扣，這樣才能確保8大關(guān)鍵要素變革得到良好的統(tǒng)一。

第一步　明確戰(zhàn)略定位

營銷戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對市場環(huán)境變化的核心樞紐。從企業(yè)外部看，營銷戰(zhàn)略必須具有很強(qiáng)的競爭性，體現(xiàn)企業(yè)在市場中無可替代的地位。從內(nèi)部看，營銷戰(zhàn)略又統(tǒng)攝企業(yè)各個營銷要素，指導(dǎo)企業(yè)競爭資源的配置，主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)和管理變革，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)在統(tǒng)一方向上相互配合，形成合力。

我們發(fā)現(xiàn)成功的地板企業(yè)營銷戰(zhàn)略都是清晰的，而營銷戰(zhàn)略的不明晰一定帶來企業(yè)競爭的失敗。因為清晰的戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確有序協(xié)調(diào)企業(yè)營銷要素，而含混的戰(zhàn)略必然導(dǎo)致企業(yè)營銷要素游離不定。

事實證明，成功的地板企業(yè)在營銷環(huán)境變化的關(guān)鍵時期，總是表現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略管理能力。比如，在98年，圣象在業(yè)內(nèi)率先實施品牌系統(tǒng)超越領(lǐng)先戰(zhàn)略，搶占了市場認(rèn)知第一的位置。在02年開始的行業(yè)格局調(diào)整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發(fā)渠道資源爭奪戰(zhàn)，行業(yè)新秀一度對圣象形成沖擊，圣象適時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過組織變革創(chuàng)新，再次率先在全國范圍內(nèi)設(shè)置分公司，吸引優(yōu)秀經(jīng)銷商入股共同組建聯(lián)營公司，通過部分決策權(quán)限的下放，增強(qiáng)組織對市場響應(yīng)的機(jī)動性，不僅確保了渠道成員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張能力。正是因為連續(xù)在關(guān)鍵時間，實施了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，圣象成就了長達(dá)12年的行業(yè)領(lǐng)軍地位。

第二步　謀劃區(qū)域布局

由于中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，消費水平層級的高低，消費習(xí)慣的不同，因此國內(nèi)地板區(qū)域市場的消費存在很大的差異性。同時，地板行業(yè) “深涉性”特征，使得品牌格局的真實性與消費者認(rèn)知形成了高度不對稱，再加上大部分地板企業(yè)的渠道推力依賴于各區(qū)域的經(jīng)銷商，使得各區(qū)域市場之間競爭狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功。這也給地板行業(yè)區(qū)域性品牌的形成創(chuàng)造了良好的培育環(huán)境。盡管，經(jīng)過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區(qū)域性品牌，但留存下來多是在各區(qū)域內(nèi)擁有廣泛影響力的區(qū)域強(qiáng)勢品牌，他們在區(qū)域性的強(qiáng)勢程度，短期內(nèi)一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區(qū)。比如，在華東地區(qū)，南京的鑫屋、格林，無錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。從區(qū)域布局范圍來看，短期內(nèi)區(qū)域強(qiáng)勢品牌和全國性品牌共存的格局仍然難以改變。但隨著行業(yè)領(lǐng)軍品牌戰(zhàn)略部署的實現(xiàn)，行業(yè)集團(tuán)化品牌一定會誕生，屆時部分資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的區(qū)域強(qiáng)勢品牌很有可能成為品牌巨頭的并購或合作對象。

我們發(fā)現(xiàn)，那些成功的地板企業(yè)在變革過程中，對區(qū)域市場布局有非常明確的策略。比如02年才進(jìn)入地板行業(yè)的揚子，發(fā)展初期就著眼于全國版圖的市場布局。但其實施過程并非急于求成，而是先實施中心輻射戰(zhàn)略，搶占全國各省會城市。同時將有限資源集中于對強(qiáng)化品類需求更廣泛的北中國區(qū)域及企業(yè)周邊的蘇滬皖兩省一市，并確立為核心市場。通過核心市場省會城市的標(biāo)桿效應(yīng)，在轄區(qū)內(nèi)密集布點，逐步建立了以山東、東北三省、甘肅、山西、河南、河北、四川、安徽、江蘇、上海等10多個核心省級區(qū)域并形成連片效應(yīng)。而后，利用其在北中國區(qū)域整體市場影響力及積累的資源，針對其他省級市場滾動發(fā)展。目前揚子在國內(nèi)擁有有效網(wǎng)點1100多個，通過短短5年的時間躋身行業(yè)第一軍團(tuán)前列。

由此可見，成功的地板企業(yè)總是以前瞻性發(fā)展視野布局市場，利用時間或空間的集中，將有限資源調(diào)配，為未來進(jìn)行投資;而失敗地板企業(yè)常常以現(xiàn)有銷售貢獻(xiàn)率決定資源投放，為眼前利潤進(jìn)行規(guī)劃和投入。對一個全國性地板品牌來說，他的市場布局一定要著眼于全國大版圖，對于區(qū)域強(qiáng)勢品牌而言，則要對區(qū)域內(nèi)整體和周邊地區(qū)有通盤認(rèn)識，并要時刻關(guān)注其他品牌戰(zhàn)略區(qū)域是否與本品牌重疊，以及一體化防御戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。