研究表明，成功和失敗的地板企業(yè)間的差別，并不完全在于是否洞察了外部4大環(huán)境變化，更關(guān)鍵在于是否采取了正確行動(dòng)。同時(shí)兩者在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的主要差別，在于企業(yè)內(nèi)部8大關(guān)鍵要素的變革步驟和內(nèi)在一致性上。如果地板企業(yè)8大關(guān)鍵要素變革步驟有序、內(nèi)在協(xié)同，可以保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的正確方向，使之擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。反之，則企業(yè)各要素呈游離狀態(tài)，市場(chǎng)表現(xiàn)散亂，將逐步喪失市場(chǎng)主動(dòng)。

更深入的研究還發(fā)現(xiàn)，成功地板企業(yè)對(duì)內(nèi)部8個(gè)關(guān)鍵要素變革都遵循4個(gè)有序的步驟展開(kāi)，且始終有條不紊。

第一步，他們進(jìn)行了正確的“戰(zhàn)略定位”，比如他們總是在品牌差 異化領(lǐng)先戰(zhàn)略、渠道低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者集中化戰(zhàn)略3種戰(zhàn)略中選擇一種戰(zhàn)略定位，并持之以恒;第二步，他們進(jìn)行了更具戰(zhàn)略意義的“區(qū)域市場(chǎng)布局”，準(zhǔn)確界定了是選擇“中心輻射戰(zhàn)略”還是選擇“包圍突破戰(zhàn)略”;

第三步，他們依據(jù)戰(zhàn)略定位和區(qū)域布局，進(jìn)行了“營(yíng)銷組合策略”的優(yōu)化，對(duì)“產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷”的營(yíng)銷要素做出了有效調(diào)整，以適應(yīng)自己的戰(zhàn)略定位;第四步，也是最重要的一步，他們都將“組織管理模式和資源配置”進(jìn)行了一致的配置和實(shí)施，要么是建立了更具決策彈性機(jī)制的組織以加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，要么是優(yōu)化了資源投入審批流程，提高了運(yùn)營(yíng)效率。整個(gè)流程先后有序，環(huán)環(huán)相扣，這樣才能確保8大關(guān)鍵要素變革得到良好的統(tǒng)一。

第一步　明確戰(zhàn)略定位

營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的核心樞紐。從企業(yè)外部看，營(yíng)銷戰(zhàn)略必須具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，體現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)中無(wú)可替代的地位。從內(nèi)部看，營(yíng)銷戰(zhàn)略又統(tǒng)攝企業(yè)各個(gè)營(yíng)銷要素，指導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資源的配置，主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)和管理變革，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)在統(tǒng)一方向上相互配合，形成合力。

我們發(fā)現(xiàn)成功的地板企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略都是清晰的，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的不明晰一定帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的失敗。因?yàn)榍逦膽?zhàn)略能夠準(zhǔn)確有序協(xié)調(diào)企業(yè)營(yíng)銷要素，而含混的戰(zhàn)略必然導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷要素游離不定。

事實(shí)證明，成功的地板企業(yè)在營(yíng)銷環(huán)境變化的關(guān)鍵時(shí)期，總是表現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略管理能力。比如，在98年，圣象在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施品牌系統(tǒng)超越領(lǐng)先戰(zhàn)略，搶占了市場(chǎng)認(rèn)知第一的位置。在02年開(kāi)始的行業(yè)格局調(diào)整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發(fā)渠道資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，行業(yè)新秀一度對(duì)圣象形成沖擊，圣象適時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過(guò)組織變革創(chuàng)新，再次率先在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)置分公司，吸引優(yōu)秀經(jīng)銷商入股共同組建聯(lián)營(yíng)公司，通過(guò)部分決策權(quán)限的下放，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的機(jī)動(dòng)性，不僅確保了渠道成員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張能力。正是因?yàn)檫B續(xù)在關(guān)鍵時(shí)間，實(shí)施了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，圣象成就了長(zhǎng)達(dá)12年的行業(yè)領(lǐng)軍地位。

第二步　謀劃區(qū)域布局

由于中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，消費(fèi)水平層級(jí)的高低，消費(fèi)習(xí)慣的不同，因此國(guó)內(nèi)地板區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)存在很大的差異性。同時(shí)，地板行業(yè) “深涉性”特征，使得品牌格局的真實(shí)性與消費(fèi)者認(rèn)知形成了高度不對(duì)稱，再加上大部分地板企業(yè)的渠道推力依賴于各區(qū)域的經(jīng)銷商，使得各區(qū)域市場(chǎng)之間競(jìng)爭(zhēng)狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競(jìng)爭(zhēng)模式獲得全面成功。這也給地板行業(yè)區(qū)域性品牌的形成創(chuàng)造了良好的培育環(huán)境。盡管，經(jīng)過(guò)多輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后淘汰了一大部分區(qū)域性品牌，但留存下來(lái)多是在各區(qū)域內(nèi)擁有廣泛影響力的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，他們?cè)趨^(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)程度，短期內(nèi)一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區(qū)。比如，在華東地區(qū)，南京的鑫屋、格林，無(wú)錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。從區(qū)域布局范圍來(lái)看，短期內(nèi)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌和全國(guó)性品牌共存的格局仍然難以改變。但隨著行業(yè)領(lǐng)軍品牌戰(zhàn)略部署的實(shí)現(xiàn)，行業(yè)集團(tuán)化品牌一定會(huì)誕生，屆時(shí)部分資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌很有可能成為品牌巨頭的并購(gòu)或合作對(duì)象。

我們發(fā)現(xiàn)，那些成功的地板企業(yè)在變革過(guò)程中，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)布局有非常明確的策略。比如02年才進(jìn)入地板行業(yè)的揚(yáng)子，發(fā)展初期就著眼于全國(guó)版圖的市場(chǎng)布局。但其實(shí)施過(guò)程并非急于求成，而是先實(shí)施中心輻射戰(zhàn)略，搶占全國(guó)各省會(huì)城市。同時(shí)將有限資源集中于對(duì)強(qiáng)化品類需求更廣泛的北中國(guó)區(qū)域及企業(yè)周邊的蘇滬皖兩省一市，并確立為核心市場(chǎng)。通過(guò)核心市場(chǎng)省會(huì)城市的標(biāo)桿效應(yīng)，在轄區(qū)內(nèi)密集布點(diǎn)，逐步建立了以山東、東北三省、甘肅、山西、河南、河北、四川、安徽、江蘇、上海等10多個(gè)核心省級(jí)區(qū)域并形成連片效應(yīng)。而后，利用其在北中國(guó)區(qū)域整體市場(chǎng)影響力及積累的資源，針對(duì)其他省級(jí)市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展。目前揚(yáng)子在國(guó)內(nèi)擁有有效網(wǎng)點(diǎn)1100多個(gè)，通過(guò)短短5年的時(shí)間躋身行業(yè)第一軍團(tuán)前列。

由此可見(jiàn)，成功的地板企業(yè)總是以前瞻性發(fā)展視野布局市場(chǎng)，利用時(shí)間或空間的集中，將有限資源調(diào)配，為未來(lái)進(jìn)行投資;而失敗地板企業(yè)常常以現(xiàn)有銷售貢獻(xiàn)率決定資源投放，為眼前利潤(rùn)進(jìn)行規(guī)劃和投入。對(duì)一個(gè)全國(guó)性地板品牌來(lái)說(shuō)，他的市場(chǎng)布局一定要著眼于全國(guó)大版圖，對(duì)于區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌而言，則要對(duì)區(qū)域內(nèi)整體和周邊地區(qū)有通盤認(rèn)識(shí)，并要時(shí)刻關(guān)注其他品牌戰(zhàn)略區(qū)域是否與本品牌重疊，以及一體化防御戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。